UAI | “Silos” o barreras a la colaboración al interior de las empresas
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Barreras

“Silos” o barreras a la colaboración al interior de las empresas

15 de marzo de 2017 | Escrito por Lud Márquez

Exposición

Cuando observamos la evolución de los humanos, un aspecto que resalta es nuestra tendencia a construir grupos compactos, cerrados y claramente diferenciados de otros grupos. Cooperamos al interior de estos para protegernos y competir mejor con los rivales. Configuramos familias y clanes porque necesitamos protección y requerimos un sentido de identidad y pertenencia. Pero cuando este agrupamiento natural ocurre al interior de una organización, entonces surgen paredes o divisiones que suelen conspirar contra el alcance de los objetivos organizacionales.

Este fenómeno es lo que se conoce como el surgimiento de “silos”, o compartimientos aislados, al interior de las empresas. La gente de finanzas, suele desarrollar un lenguaje común, referencias compartidas y hasta una visión de la empresa que puede ser muy lejana de lo que identifica a las personas de marketing o al equipo de ventas. Tener habilidades parecidas, conocimientos similares y códigos comunes, son elementos que nos agrupan para satisfacer nuestra necesidad de pertenecer, integrarnos y converger en un grupo homogéneo.  

En su libro “La organización sin fronteras: rompiendo las cadenas de la estructura organizacional”, Ashkenas, Ulrich, Kick y Kerr señalan que el comportamiento de “silos” se explica por la existencia de cuatro tipo de fronteras organizacionales: verticales (fronteras entre distintas jerarquías), horizontales (entre áreas funcionales), demográficas (entre diferentes generaciones) y geográficas (entre regiones o países).

Revisemos un ejemplo. Desarrollos Comerciales es el nombre ficticio de una importante compañía que fabrica envases plásticos para la agroindustria. La gerencia de la empresa cerró el año 2015 con una preocupación fundamental: las ventas habían caído un 37% aquel año. En enero de 2016, el comité ejecutivo decidió redefinir su estrategia de ventas. La nueva estrategia de ventas resultó todo un éxito, al cierre de 2016, las ventas se habían recuperado en un 91%. Sin embargo, en la reunión de cierre del año se reveló un nuevo desafío: la tasa de reclamos y devoluciones había aumentado significativamente. Cuando se estudiaron las causas del problema, se encontró que los vendedores habían ofrecido productos con especificaciones diferentes a los efectivamente entregados por la firma. Lo más llamativo era que la empresa tenía la tecnología y las capacidades para haber satisfecho plenamente las necesidades de los clientes. La falta de coordinación había ocurrido porque no hubo la suficiente comunicación entre marketing, ventas y producción. Este es el típico caso del comportamiento de “silos” al interior de una empresa: Hay poco diálogo y cooperación entre diferentes áreas o funciones, este es un caso habitual de silos creados por fronteras horizontales.

Un aspecto clave para la superación de la cultura de silos es la realización de un correcto diagnóstico del tipo de silo que hay que trabajar. Este debe incluir en la identificación de los desafíos de liderazgo para alcanzar las metas del negocio, cuáles de ellos se relacionan con una o más de las fronteras señaladas y de allí identificar las estrategias que ayudarían a derribar estas fronteras.

En nuestro ejemplo, estas estrategias pueden ser la fijación de KPI´s conjuntos entre áreas, propiciar espacios de seguimiento conjunto y definir proyectos que involucren a las área o personas con las que se quiere adoptar una cultura mas colaborativa.

Identificar el tipo de silos que se han desarrollado en la organización nos ayuda a entender las barreras que limitan la construcción de procesos integrados, la implantación de nuevas tecnologías o el desarrollo de nuevos productos y servicios. La adopción de una estrategia adecuada para el tipo de silo que identificamos, permite superar estas barreras y lograr mayor cooperación y comunicación, los cuales son clave para responder con flexibilidad a entornos cambiantes, volátiles e inciertos.


Lud Márquez – PhD | Directora Área de Liderazgo | UAI · CORPORATE, Universidad Adolfo Ibáñez.

 

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