UAI | Empoderar: la clave para que una empresa prospere
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Empoderar: la clave para que una empresa prospere

01 de octubre de 2017 | Escrito por UAI CORP

Empoderar exige de un cambio de mentalidad para gerentes y colaboradores por igual.

Recientemente me encontraba impartiendo un programa de liderazgo para una empresa del rubro de la minería, cuando uno de los participantes me pidió unos minutos para conversar. “Todos me dicen que estoy equivocado”, comenzó diciendo. “Mis colegas y supervisores me critican por mi estilo de liderazgo y me advierten que tengo que cambiar. Manejo un equipo de 250 personas al que conozco bastante bien. Invierto el tiempo que puedo en conocerlos y entender lo que hacen bien. Trato de transmitirles confianza en sus capacidades, trabajo junto con ellos resolviendo los problemas del día a día. Más que decirles qué hacer y darles instrucciones, les hago preguntas y trabajamos las soluciones juntos. Les agradezco su trabajo y les digo que son la pieza clave de nuestro negocio. He logrado un compromiso creciente de parte de ellos, y se alinean todos conmigo, incluso cuando hay problemas. Sin embargo, esto parece preocupar tanto a quienes me rodean que yo mismo me estoy empezando a cuestionar si estoy haciendo lo correcto”.

Cuando le pedí que me hablara de sus resultados, me comentó que eran excelentes. Claramente, el problema no era su “estilo” de liderazgo, sino la amenaza que éste representaba a la manera de operar del sistema, es decir, a los paradigmas que sus colegas y jefes sostenían en torno a la gestión de personas.

Si se le pregunta a cualquier persona que dirige grupos humanos si empoderar es deseable, todos le dirán que sí. Hoy en día se reconoce que para sobrevivir y prosperar en el contexto actual de negocios VICA (Volátil, Incierto, Cambiante y Ambiguo), se requiere de equipos y de colaboradores autodirigidos, que puedan desarrollar soluciones por sí mismos y adaptarse en forma rápida.

La evidencia parece sustentar lo anterior: estudios demuestran incrementos de un 30% a un 40% en productividad y calidad en equipos auto-dirigidos (Self-Directed Teams o SDT) versus equipos con estructuras jerárquicas tradicionales. Y sin embargo, ¿cuántas personas conoce que genuinamente empoderan a su gente? En todos los años que llevo trabajando en consultoría y facilitación de procesos de cambio, puedo decir que conozco pocos. Entonces, si empoderar es algo tan deseable, ¿porqué nos resulta tan difícil su implementación?

En el corazón de esta paradoja radica un desafío que casi siempre pasa desapercibido: empoderar exige de un cambio de mentalidad para gerentes y colaboradores por igual. El necesario trabajo adaptativo que se requiere para empoderar implica revisar los más profundos supuestos culturales y personales que sostenemos respecto del control, por un lado, y de la capacidad de autodeterminación de las personas, por otro.

El problema es que solemos abordar estos desafíos organizacionales desde un punto de vista puramente técnico. Animamos a los colaboradores a ser creativos y a buscar soluciones por sí mismos, siempre y cuando su comportamiento se mantenga regulado dentro de ciertos parámetros y procesos que no han sido definidos por ellos mismos (internamente), sino que por la organización (externamente).

¿Cómo puede haber empoderamiento si no hay experimentación ni desafíos, cuando los requisitos de un trabajo están predeterminados y los procesos totalmente controlados?. Tal como señala en forma notable Chris Aygiris, estos ambientes de trabajo no son “empoderados”, son “a prueba de tontos”: no movilizan la energía ni despiertan la mente de las personas.

A los gerentes les encanta el empoderamiento en teoría, pero el modelo de comando y control es lo que los hace sentir seguros y lo que conocen mejor. Un ejemplo de lo anterior es lo que descubrí trabajando junto a un ejecutivo que declaraba necesitar “confiar más en su gente y en sus capacidades”. A través de un proceso de ADI (Acompañamiento de Desarrollo Individual), descubrimos un conjunto de creencias auto-limitantes e inconscientes para él, y que le impedían lograr precisamente lo que él más quería: empoderar. Más que tener esas creencias (por ejemplo: “si empodero a otros, dejaré de ser indispensable y entonces seré un segundón”), esas creencias lo tenían a él.

El mismo fenómeno que ocurre a nivel individual, se sostiene a nivel colectivo: la principal barrera al empoderamiento radica en la mentalidad de quienes dirigen las compañías, y en lo que asumen sucederá (casi siempre de manera inexacta) si confieren autonomía y poder de autodirección a colaboradores y equipos. Por otro lado, si los colaboradores asumen que “ser empoderado equivale sólo a tener más trabajo”, buscarán maneras más o menos sutiles de oponerse a un ambiente de trabajo más autodirigido. Mientras dichas creencias no sean desafiadas nada cambiará, y el ejercicio de empoderamiento no pasará de ser un discurso políticamente correcto mirado con desconfianza tanto por gerentes como por los colaboradores.

La pregunta entonces es: ¿cómo romper la paradoja?. La clave está en una simple palabra: experimentos. Dichos experimentos deben ser entendidos como ejercicios pequeños, diseñados para el éxito, que demuestren tanto a directivos como a colaboradores que empoderar puede ser un ejercicio mucho menos “peligroso” de lo que asumen e incluso, algo muy beneficioso.

A nivel compañía, un buen diseño de experimento podría ser, por ejemplo, la implementación de equipos auto-dirigidos de proyectos, que se enfoquen en mejoras transversales de eficiencia organizacional. Para asegurar el éxito del “experimento”, dichos equipos debieran ser gestionados por jefaturas abiertas a ceder el control, y estar conformados por colaboradores con sentido de responsabilidad personal y disposición a tomar la iniciativa. A nivel individual, el mecanismo de intervención es similar.

Si tomamos el ejemplo del ejecutivo mencionado anteriormente, un experimento que pudiera liberarlo de su tendencia sobrecontroladora podría ser el delegar a un colaborador preparado y competente parte de la responsabilidad (y no la totalidad) de un proyecto. La observación detallada de los resultados de estos “experimentos” brinda la evidencia que se requiere para “desmantelar” los supuestos que impiden empoderar, y que liberan el potencial para prosperar a nivel personal y organizacional.


 

Flavia Pino | Profesora Asociada – Directora de Proyectos de Liderazgo | UAI · CORPORATE, Universidad Adolfo Ibáñez.

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